Виталий Свидовский: «Автоматизация – неотъемлемая часть развития ресторанного бизнеса»

Для «Теремка» прошлый год был показательным по многим направлениям. Компания отметила 25-летний юбилей, подписала соглашение с правительством Петербурга о создании инновационного пищевого кластера, число ресторанов сети в Петербурге и Ленобласти превысило 100, а выручка компании достигла 8,5 млрд руб.

Генеральный директор сети Виталий Свидовский в интервью изданию «Ведомости Северо-Запад» рассказал о том, что помогает развиваться в период санкций, как будет работать «Рука блинопека» и другие проекты по автоматизации труда, как компания находит новых сотрудников в период кадрового голода, и как в этом помогают корпоративные ценности.

— На ПМЭФ-2023 «Теремок» подписал соглашение о создании инновационного пищевого кластера. На каком этапе сейчас находится реализация проекта? Определен ли уже точный адрес его размещения?

— Начну с предыстории. Наше первое производство располагалось на заводе «Светлана». В целом нас все устраивало, но масштабы развития бизнеса не позволяли дальше осуществлять деятельность на нем. В конце 2018 г. мы начали искать новые варианты помещений: рассматривали взять в аренду или построить самим. Велась серьезная работа, уже в следующем году мы нашли подходящий вариант для аренды: двухэтажное здание 9000 квадратных метров с отдельной территорией. Но проект был заморожен из-за пандемии. В 2020 г. нам пришло предписание о необходимости освободить текущее помещение, так как на том месте, где располагалось наше производство, запланировали построить жилье. Мы были вынуждены оперативно разморозить проект, заключили контракт с новой площадкой, экстренно перевезли склад и тестомесительный цех.

Сегодня у нас производство работает на двух площадках, но до середины 2025 г. мы планируем объединить все на одной территории в рамках модернизации, о которой также говорится в соглашении с правительством города. Когда мы занимались проработкой вопросов нового производства, анализировали необходимые требования к подобным площадкам, пришли к выводу, что город должен развиваться по кластерам с созданием специальных промышленных зон. Когда едешь по Петербургу, у нас производства находятся посреди жилых домов — это неправильно и неэффективно. Люди должны жить в одном месте, а работать в другом. Мы считаем, что в городе должно быть несколько пищевых кластеров, где соберутся предприятия общественного питания, переработки и, возможно, даже производства сельхозпродукции. Чтобы придать импульс этой теме, мы подписали соглашение об организации пищевого кластера и открытии там производства.

Сейчас мы ведем переговоры с правительством, видим поддержку профильного комитета, но пока процесс поиска подходящей территории идет достаточно сложно. Почти за год нам не удалось найти оптимальный участок.

— Какими критериями должен обладать такой участок?

— «Теремок» работает в сфере общепита уже 25 лет, за это время мы определили важные критерии для участка под производство. Это прежде всего площадь от 7000 кв. м, транспортная доступность и логистическая вариативность. Близость к развязкам и альтернативные подъезды смогут сократить расходы и повысить окупаемость инвестиционных вложений. Также крайне важна доступность коммуникаций: вода, канализация, электричество, газ.

Это основные параметры, которые связаны с нашими экономическими рисками и окупаемостью, а также с требованиями, которые впоследствии к нам будут предъявлять надзорные органы.

Сейчас мы обсуждаем возможность организации производства на юге Петербурга и рассчитываем, что в середине года нам удастся согласовать подходящий участок. Соглашение действует до конца 2027 г. Нам нужно успеть провести работу по подготовке участка, проектированию и строительству. Мы рассчитываем производить на нем до 100 т продукции в день.

— Какие вы ставите перед собой задачи по развитию компании на этот год?

— Для нас 2024 г. — это год сложных проектов. Это работа по проекту создания пищевого кластера, открытие 6-8 новых точек и модернизация 3 старых ресторанов. Темпы технологической революции настолько быстрые, что заведения устаревают уже через 5-10 лет, а «Теремку» исполнилось 25. Здесь возникает некое противоречие, когда мы на уровне правительства РФ слышим о необходимости мощнейшей модернизации, но на это нужны большие деньги. Фонд развития промышленности помогает нам закупать дорогостоящее оборудование с пониженной ставкой кредитования. Мы третий месяц ведем работу над подачей заявки, но это достаточно непросто. На мой взгляд, процедура должна быть более оперативной, понятной и прозрачной. Рынок благоприятствует развитию бизнеса, но для этого не хватает «длинных» кредитов по доступной цене. Высокие ставки — 18% и выше, договоры заключаются максимум на 2-3 года, рентабельность никакой компании не выдержит такой нагрузки. Экономическая выгода бизнеса в сфере общественного питания снижается год от года в связи с резко возрастающей стоимостью трудовых ресурсов и закупочных цен.

— Несмотря на все сложности, в 2023 г. сеть продемонстрировала рекордные показатели по росту выручки — она составила 8,5 млрд руб., что на 20% больше показателей 2022 г. Удалось при таком росте сохранить качество? Как вы работаете с рисками при масштабировании бизнеса?

— Развитие сетевого бизнеса всегда сопряжено с потерей качества, контроля, атмосферы и идентификации компании. Это одна из сложнейших задач, у которой нет однозначного рецепта. Темп развития должен быть такой, что все новшества, которые ты вводишь, должны быть продуманы, будь то новый ресторан или начинка блюд. В этом смысле мы ставим перед собой трудную задачу: имея более 100 ресторанов, управлять ими так, будто он один. Мне нравится принцип, который проповедует одна из самых дорогих сетей: «Каждый клиент должен быть обслужен как директор компании». И у нас есть правило, что всегда в любом месте наш гость вместе с вкусным блюдом получает частичку души. Это позволяет нам идеологически везде поддерживать одинаковый уровень сервиса.

Что касается других рисков, то в 2022 г. мы попали в сложнейшую ситуацию из-за санкций. Тогда в один момент все логистические цепочки остановились, ушло определенное время на их восстановление. Помогло то, что еще с 2014 г. мы запустили программу перехода на отечественных поставщиков и уже сейчас ее выполнили на 99%. Но оказалось, что у наших российских партнеров много импортной составляющей, что тоже нарушило поставки, были подняты цены. Санкции также повлияли на логистические цепочки поставки продуктов, особенно это коснулось дорогих ресторанов. Но, несмотря на это, рынок развивается, цепочки тоже восстановили через параллельный импорт. Нужно отдать должное, что отечественный бизнес быстро адаптировался, и гость не особо заметил изменений.

— Развитие бизнеса также требует увеличения штата, но в Петербурге наблюдается рекордно низкий показатель безработицы. Как вы справляетесь с нехваткой кадров?

— Не секрет, что любая компания не только в Петербурге, но и по стране испытывает кадровый голод. Когда тебе нужно 100 человек, все они должны быть умные, красивые и смышленые. Но их нет. Мы базируемся на трех основных принципах. Первое — это ценностное предложение, сюда входят не только хорошие зарплаты, но и социальные выплаты, различные поддержки для сотрудников, возможности их саморазвития и карьерного роста. Вторая часть — это условия труда. Если раньше люди были готовы работать с утра до вечера, то сегодня производственных героев становится меньше. Мы все хотим жить долго и в хороших условиях, больше отдыхать, проводить время с семьей. Поэтому мы проводим мощнейшую реконструкцию офиса, мы хотим создать новые стандарты рабочего пространства — это должны быть просторные и светлые помещения, где люди смогут общаться. Мы приглашаем в офис специалистов по дыхательной гимнастике и йоге, чтобы сотрудники могли ненадолго переключиться, обустраиваем лаундж-зоны. И третий момент — это автоматизация и роботизация труда для исключения монотонной работы.

Мы активно работаем с государством. В период пандемии у нас выстроились хорошие отношения с правительством Петербурга и деловыми сообществами. Два года назад я вошел в объединение «Деловая Россия». Вместе мы пытаемся донести информацию, что нынешняя система среднего профессионального образования все еще не перестроилась под экономические реалии и потребности рынка. Необходимо делать серьезные реформы систем обучения в техникумах и училищах с максимальной подготовкой кадров под конкретные задачи рынка — это первый момент. Второй — это консолидация и объединение с бизнесом, тесное с ним взаимодействие. Когда учебные заведения принимают студентов под заказ большого предприятия, где нужны двести-триста человек. Ты оплачиваешь им стипендии, стажировки, готов трудоустроить за хорошие деньги. Поэтому с такой инициативой мы сейчас выходим на уровень властей, она прорабатывается. В этом году нам пообещали конкретные решения и результаты на уровне правительства Петербурга.

— Вы упомянули автоматизацию и роботизацию труда. В то же время вы отмечаете, что очень важен контакт между гостем и сотрудниками. Как это коррелирует?

— Мы внедряем современные технологии не только для оптимизации бизнес-процессов. Они помогают нам заботиться о наших сотрудниках, облегчают их труд. И мы готовы в это инвестировать.

Например, сейчас мы уделяем большое внимание разработке робота «Рука блинопека». В нем участвуют 500 лучших поваров, их с разных ракурсов снимают камеры, фиксируют движения, траекторию, подъемы, до каждого миллиметра и секунды. Все это нужно, чтобы создать идеальную программу для механизированной выпечки блинов. Робот будет способен выполнять три операции: выливать тесто, раскручивать его и переворачивать. Дальше работает повар. Проект мы начнем тестировать уже в середине 2024 г., а к концу 2025 г. планируем сделать серийный запуск. В России уже 100 компаний откликнулись, чтобы принять участие в тендере по изготовлению робота, причем нам присылают уже готовые технологии, на основе которых можно реализовать проект.

Каждый час в нашей сети выпекается 3500 блинов. Это непрерывный и трудозатратный процесс. И разрабатываем мы робота в первую очередь ради того, чтобы сотрудникам было легче работать, чтобы они могли больше времени с хорошим настроением пообщаться с гостями. Мы никогда не уйдем от человеческого общения, а вот повысить заботу роботы могут, освободив от монотонной тяжелой работы.

— Какие еще технологичные решения помогают в работе и развитии? Какие процессы удалось уже автоматизировать?

— Автоматизация – неотъемлемая часть развития ресторанного бизнеса.  Это позволяет нам держать качество сервиса и блюд на высоком уровне, сохранять и преумножать лояльную аудиторию, решать новые задачи.

У нас много собственных разработок. Если говорить про автоматизацию сети и непосредственно кухни, то у нас внедрена умная система управления рестораном. Она аккумулирует заказы из разных каналов продаж – будь то касса, мобильное приложение, агрегаты доставки — и распределяет эти потоки по станциям ресторана: горячий и холодный цех, зоны блинопечения, сборки и пр.

Когда у повара 3-4 заказа одновременно, ему нужны помощники, чтобы не забыть, где какой блин и как его печь. Мы используем термин «автоматизация», но, по сути, это помощник вроде «Алисы»: когда заказ поступает на кассу, он распределяется между поварами, собирается у зоны выдачи и сразу выдается гостям. Поэтому мы добавляем технологии в формирование заказов, брокераж [освидетельствование товара уполномоченными органами на соответствие стандартам качества. — «Ведомости»] и много чего, что требует высокой интенсивности расчетов.

Таким образом, умная система позволяет нам эффективно выстроить работу персонала, не раздувая штат, исключить лишнюю работу сотрудников и максимально быстро выдать заказ гостю.

И подобных собственных разработок у нас много, начиная от CRM по подбору персонала до большой системы управленческого учета. И мы постоянно их развиваем, например, сейчас ведется работа по усовершенствованию и тестированию автоматизации заказов для сети. Мы хотим интегрировать в нее сезонные параметры и даже прогноз погоды.

— А как на фоне автоматизации и других глобальных изменений все же сохранить постоянных сотрудников? Какие корпоративные ценности нужно внедрять?

— Мы недавно говорили об этом с нашими HR-маркетологами. Они считают, что корпоративная культура уходит в прошлое, люди больше внимания уделяют личной жизни, личному времени вне работы. Я с этим не спорю, но, как показала пандемия, людям необходимо быть в социуме и общаться. Поэтому для нас корпоративная культура играет ключевую роль, она даже прописана в стратегических ценностях как одно из важных направлений. И мы ее постоянно совершенствуем.

Ближайшая задача — сделать так, чтобы она носила не только развлекательный, но и просветительский, культурный и производственный характер. Мы хотим оценивать лидеров производства — тех, кто больше всего вкладывается в развитие. Рассказывать про них, делать их примером для других. И в нашем случае это действительно работает. Мы хотим показать, что не просто готовим хорошие блины, но делаем это от сердца, с добротой и заботой.

Текст подготовлен в рамках проекта «Ведомости & Северо-Запад».