Виталий Свидовский: Если раньше люди ходили в рестораны, теперь они заказывают доставку

В конце 2021 г. в Петербурге открылся 98-й «Теремок» – за год это всего третий новый ресторан сети. Генеральный директор компании Виталий Свидовский рассказал, как «Теремок» пережил пандемию, как планируется справляться с нехваткой персонала и о планах развития на 2022 г.

– В благополучных 2018-2019 гг. вы закрывали рестораны, а в 2022 г. планируете открыть новые точки и рассчитываете вернуться к допандемийным показателям по посещаемости и выручке. Состояние рынка сейчас позволяет развивать ресторанную сеть?

– В 2018-2019 гг. мы говорили о том, что планируем закрыть несколько ресторанов. Это было связано не столько с убыточностью и плохими условиями по аренде, а, прежде всего, из-за несоответствия помещений уровню бренда. Там мы не могли обеспечить нормальные условия труда для наших сотрудников, гостям было неудобно и т.д. По этой причине мы закрыли рестораны в ТЦ «Сенная» и в ТЦ «Капитолий».

Сейчас мы выделили для себя три основных причины закрытия ресторана: условия аренды, несоответствие помещения уровню бренда и слишком высокая плотность ресторанов «Теремок» в районе, например, когда три ресторана расположены совсем рядом.

Программа развития в 2020, 2021 и в 2022 гг. несколько меньше по объему, нежели было до пандемии. Тогда мы открывали около 9-10 ресторанов ежегодно. В 2020 г. мы открыли только один ресторан, в 2021 г. – всего три. На 2022 г. у нас заявлено четыре ресторана. То есть темпы развития резко сократились – почти в два раза.

Это связано со снижением доходности бизнеса, мы не можем столько денег выделять на открытие новых точек, также нет долгосрочного кредитования со стороны банков в отрасли общественного питания. Третий ограничивающий фактор – это рынок труда.

– Многие заведения общепита жалуются на нехватку кадров. Вы как с ней справляетесь?

– А как справлялся рынок общественного питания в условиях ограничений? Он выживал, выкарабкивался. Произошли существенные изменения на рынке труда. Во-первых, недостаточно линейного персонала. Во-вторых, качество персонала изменилось, потому что люди стали меньше хотеть работать, а получать больше.

Еще один момент. Нехватка мигрантов в других отраслях забрала людей из нашей. К тому же, 40% иногородних сотрудников, которые уехали в пандемию, не вернулись. Уровень доходов в регионах подрос, в нашем городе выросли расходы на жилье, поэтому экономическая целесообразность работы в Петербурге оказалась несущественной.

– Пришлось ли поднимать зарплаты, чтобы удержать сотрудников?

– В течение 2021 г. мы подняли зарплату на 20%. Это позволило повысить уровень удовлетворенности и лояльности персонала, но, к сожалению, не изменило кардинально ситуацию с точки зрения привлекательности нас как работодателя. Все игроки рынка тоже подтягиваются по зарплате.

Сегодня у нас по некоторым объектам есть существенный недокомплект. Это тоже является одним из сдерживающих факторов нашего развития. Поэтому мы для себя приняли решение открываться во всех районах, где у нас целевая аудитория по персоналу будет полностью совпадать с аудиторией по ресторану. Например, открываясь в Гатчине, мы получаем 100% гатчинских сотрудников. То же самое с Выборгом, Янино и т.д.

– А цены на блюда вы подняли вместе с ростом стоимости продуктов?

– У нас и раньше были сезоны колебаний цен, но мы находились в балансе. Резкий скачок был в 2014 г. после введения эмбарго. Тогда случился коллапс, но общепит переориентировался на другие рынки, которые не обременены ограничениями, и цены восстановились и даже начали снижаться.

Но с осени 2020 г. наметился устойчивый рост цен на мировом рынке продовольствия, а Россия интегрирована в мировую экономику. Скоро мы будем иметь продуты по мировым ценам, при этом доходы нашего населения отличаются от Европы, Америки и Японии.

В среднем в течение года на закупочные цены увеличились примерно на 20%. Мы не можем поднять и розничные цены на 20%, поэтому мы ищем разные пути решения. Например, с производителем растительного масла, цена которого в 2021 г. выросла на 70%, мы договорились брать большую упаковку на 3 тонны. Это сокращает себестоимость. Также мы переходим на альтернативные продукты, но сохраняя при этом качество: раньше брали сыр «Гауда», теперь перешли на «Российский». Качество нас полностью устраивает, при этом он дешевле. Такие вынужденные действия позволили нам достичь снижения закупочных цен примерно на 10%.

На 4,5% мы подняли розничные цены в 2021 г.

– Рост цен не привел к потере посетителей? 

– Мы теряем посетителей, но не из-за удорожания продукции, а по другим двум причинам. Первая – очереди в «Теремок», мы не справляемся с потоком. Вторая – изменения покупательских поведенческих норм. Если раньше люди ходили в рестораны, то теперь они заказывают доставку или пользуются услугами «Лавки» или другой кулинарии. Сегмент готовой еды набирает обороты и становится серьезным конкурентом, часть наших гостей ушла туда.

Сейчас мы постепенно прирастаем числом гостей, но уровня 2019 г. мы еще не достигли. Сейчас потери компенсируются за счет среднего чека.

На следующий год мы рассчитываем вернуть порядка 50% из тех, кого потеряли сегодня.

– Чем планируете привлекать посетителей? Будете вводить какие-то новые бюджетные блюда?

– У нас было несколько попыток разрабатывать так называемые бюджетные блины. Мы делали не блины, а блинчики – они по размеру чуть меньше и дешевле по стоимости. Потом был удачный эксперимент – блин с капустой и яйцом – он тоже недорогой, у него появились свои почитатели.

Рубленые мясо, сыр с ветчиной – это как раз бюджетные блины. Но сила «Теремка» не в бюджетных блинах, а в авторской кухне.

– Ранее вы заявили о планах развивать сеть мини-ресторанов площадью около 100 кв. м с небольшим количеством посадочных мест, которые, в основном будут работать на доставку и навынос. С чем это связано?

– Это как раз итоги пандемийного урока нашей компании. Анализируя итоги пандемии, мы пришли к выводу, что рестораны должны открываться в жилых спальных районах. Сейчас мы делаем акцент на развитие именно там. Это будут полноценные «Теремки», только меньше по размерам. Больше площадей будет выделено под доставку и навынос.

Доставка дает оборот около 15%. Но комиссия агрегаторам составляет приличную сумму, поэтому с точки зрения прибыли получаются копейки. Но мы понимаем, что есть люди, которые будут заказывать только доставку, и с нашей стороны было бы большой ошибкой отказаться от них и перестать обслуживать.

Сейчас нам не хватает даже персонала, который бы обслуживал тех гостей, кто приходит в ресторан, поэтому увеличивать доставку пока рановато. Но в наших планах на 2022 г. восстановить доставку в объеме естественного спроса.

– Из-за ужесточения законодательства киосков становится все меньше. Каково их будущее?

– Мы уже пять-шесть лет сокращаем количество киосков, у нас был максимум 51 киоск, сейчас их 44. Но в итоге перед пандемией киоски показали самый большой прирост продаж, улучшились экономические показатели нашей компании, поэтому мы передумали сокращать нестационарную сеть. У нас в 2020 г. было шесть новых локаций, в 2021 г. – только две. К середине 2023 г. все киоски «Теремка» будут приведены в порядок: внутри сделаем косметический ремонт, а также проведем ребрендинг.

Сейчас самое перспективное направление – фудтраки, уличная торговля, где мы создаем более комфортные условия труда для персонала и добавляем дополнительные мощности, чтобы обслуживать больше гостей.

– Сейчас «Теремок» присутствует в Петербурге, Москве и Краснодаре. Ранее озвучивались планы по расширению, что помешало их реализовать?

– Мой партнер Михаил Гончаров предложил такой принцип развития: в городе, куда хочет зайти «Теремок», появляется предприниматель, у которого есть опыт открытия ресторана общественного питания, мы делаем с ним совместное предприятие и общими усилиями развиваем сеть в конкретном городе. Такой был план в 2020 г., но он не реализовался из-за пандемии.

Мы вернемся к нему, но базовое условие – наличие таких предпринимателей, у которых есть достаточное количество денег и которые относятся к качеству так же, как и мы.

– Современные исследования показывают, что сегодня потребитель все чаще оценивает не только предлагаемую ему продукцию, но и идеологию бренда, стоящего за ней. Какую идеологию «продает» «Теремок»?

– Сейчас понятие имиджа компании и бренда в целом будет играть определяющую роль. Мы ищем контакты для взаимодействия с нашими гостями – это дни открытых дверей, дегустации, экскурсии. Например, сейчас в новых ресторанах можно получить некий исторический экскурс по местам, в которых открывается «Теремок». Пример – ресторан на Нахимова, где по QR-коду можно найти исторические справки о Васильевском острове и описание интерьерных решений ресторана.

– Будете ли вы менять меню в 2022 г.?

– Перед Новым годом мы запустили фестиваль утки: блин с уткой, салат с уткой и борщ с уткой. Продажи неплохие. У нас много было планов в 2020 и 2021 гг., но пандемия их скорректировала. Думаю, в 2022 г. у нас появится много новинок, потому что мы уже по ним соскучились. В Петербурге появились предложения на завтрак: овсяный блин и глазунья, которые пользуются большим спросом. Конечно, «Теремок» будет удивлять и дальше. Несмотря на то, что пандемия дает определенный отпечаток на скорость принятия решений и поиск возможностей.