Анастасия Витковская, академический директор бизнес-школы АМИ, рассказала о двух первых днях:

— Мы начали с того, что команда топов познакомилась с моделью Ли Болмэна и Терренса Дила — организационными фреймами. И смогла посмотреть на себя с точки зрения структуры, символов, человеческих ресурсов, политики. Переключение от фрейма к фрейму было очень интересным: участники увидели, как каждый фрейм срабатывает для их молодой, быстро растущей организации. Затем группа занималась темой организационной структуры: какие изменения для нее нужны, чтобы компания достигла своих целей на настоящем этапе. По сути, управленческая команда провела тест-драйв новой организационной структуры.

Второй день был посвящен корпоративной культуре. Слушатели изучали, какая корпоративная культура в компании сейчас, и какую культуру они хотели бы видеть в будущем. Также рассмотрели модель культурной сети, символы и историю организации. И надо сказать, что опыт, который получили московский и петербургский офисы, оказался очень  интересным: они объединили свои истории и усилия, передали друг другу полезные ритуалы и опыт.

Управление изменениями в организации — тема последнего дня модуля «Организационное развитие». Своими впечатлениями делится Илья Колосов, заместитель руководителя департамента разработки компании «Грузовичкоф»:

— В первую очередь, сегодня мы посмотрели, насколько важно управлять структурой, осознали наши минусы и узкие места. Команда была разделена на подгруппы: управление, разработка, продажи. Мы выявили основные «боли» и взглянули на них по-новому. Надеюсь, топ-менеджмент усвоил, что очень важно слушать людей. Потому что мы принимаем ключевые решения, которые считаем максимально логичными и правильными, но не учитываем, как их воспринимают сотрудники на уровнях ниже. Курс в АМИ показал нам, что необходимо доносить эту информацию до бэк-офиса более прозрачно.

Сергей Тельбухов, управляющий партнер People&People, директор по внешним связям компании  «Грузовичкоф», рассказал, как прошел финал модуля:

— Если говорить «в крупную клетку», то стал очевидным приоритет корпоративной культуры. Каждый сотрудник должен понять, что культура в компании — неотъемлемая часть стратегии. Без культуры не выстроить структуру. Так у нас две операционные бизнес-единицы в Москве и Петербурге, мы могли сравнить их культуры, увидеть различия. На занятиях в АМИ произошло определенное объединение культур, теперь мы смотрим, куда идти дальше.

Оглядываясь назад, я понимаю, что были те же самые люди, те же команды, но если не управлять изменениями, не готовиться к ним, не планировать, не сверяться на реперных точках, то получится то, что в какой-то мере получили мы:  управляемый хаос. И сейчас, когда каждый руководитель понял, что, по сути, является лидером изменений, отсюда из-за парты бизнес-школы он унесет это понимание к себе в команду.