Знание продукта или технологии само по себе не дает навыков делегирования, постановки задач, контроля и обратной связи
На конец 2025 г. работодатели Северо-Западного федерального округа заявляли потребность примерно в 205 700 работников — это на 8,4% больше, чем годом ранее. В Петербурге в августе 2026 г. на портале «Работа России» было представлено более 40 000 вакансий.
Эти данные не говорят о дефиците руководителей во всех отраслях, но показывают другую грань. Выводя сильного специалиста из прежней роли, компания может столкнуться с тем, что заменить его будет непросто.
Человек знает бизнес, показывает результат, ему доверяют. Но после его повышения в компании может ослабнуть тот участок, где новый руководитель был сильным специалистом. Повышая эксперта, компания часто опирается именно на те качества, которые сделали его успешным в прежней роли. Парадокс в том, что после назначения ему придется учиться работать совсем иначе. Теперь у него есть команда, задач стало больше, другой уровень ответственности. А привычная рабочая модель осталась прежней.
Хорошо работать самому и сделать так, чтобы хорошо работали другие сотрудники, — две разные профессиональные задачи. Поэтому переход в первую управленческую роль — совместная ответственность человека и компании. Новый руководитель должен осваивать новую профессию и честно говорить о пробелах в знаниях и опыте. Организация же отвечает за то, насколько его переход подготовлен.
Перед назначением компании полезно удостовериться, что сильного эксперта можно заменить другим специалистом. Иначе он будет совмещать старые функции с новой профессией. Кроме того, важно понимать — хочет ли он сам управлять: сильный эксперт вполне может хотеть развиваться именно как эксперт. И наконец, насколько он подготовлен к новой роли.
Человек продолжает опираться на собственную профессиональную экспертность, скорость и качество своей работы. Эта модель, вероятно, привела его к повышению. Тогда как в новостей системе начинающий руководитель может столкнуться с рядом трудностей.
Особенно хорошо это заметно на делегировании: нужно выбрать исполнителя, договориться о результате, полномочиях и точках контроля, решить, какой объем работы делать самому. Если этот процесс не структурирован, руководитель либо продолжает слишком многое делать сам, либо передает работу, но постоянно вмешивается. Линейными сотрудниками это воспринимается как недоверие или микроменеджмент. Хотя причина проще — человек пока не умеет управлять работой другого.
Исследования Center for Creative Leadership показывают, что для впервые назначенного руководителя переход к управлению людьми связан не только с освоением новых навыков, но и со сменой профессиональной роли. Нужно отказаться от привычки лично решать все задачи, научиться получать результат через других и выстраивать отношения с бывшими коллегами. При этом почти 60% впервые назначенных руководителей не проходили обучение при переходе к первой управленческой роли. Но именно руководители первого уровня составляют значительную часть управленческого корпуса и непосредственно руководят большим числом сотрудников.
Отдельная задача возникает, когда человек начинает руководить теми, с кем недавно работал на равных. Новая роль не требует перечеркнуть дружбу, но профессиональные и личные отношения придется разделять. Компания тоже должна помочь провести эту границу: проговорить полномочия, ожидания и новую ответственность. Иначе человек одновременно осваивает управление и пытается сам разобраться, как изменились отношения внутри команды.
Как директор программы «Менеджмент. Старт!» в бизнес-школе ИМИСП, я часто замечаю, что начинающий руководитель входит в новую роль с набором собственных управленческих находок. Что-то он понял сам, что-то подсмотрел у более опытных коллег или нашел в книгах. Часть этих приемов работает. Но пока эти инструменты не складываются в систему, управление остается фрагментарным.
Недостаточно просто дать человеку новый набор обязанностей, компании стоит понимать, что руководителю предстоит освоить. Например, учиться объединять делегирование, постановку задач, контроль и обратную связь и постепенно переходить к результату через других людей. А со временем — видеть последствия своих решений не только для своей команды, но и для бизнеса в целом.
Поддержка со стороны компании должна быть разносторонней. Я бы заранее пересмотрел экспертную нагрузку нового руководителя и на первые 90–100 дней дал ему возможность регулярно разбирать реальные рабочие ситуации с более опытным руководителем или наставником. Многое зависит и от корпоративной культуры. Если сложности можно обсуждать без потери профессионального достоинства, появляется возможность действительно учиться.
После назначения компания уже вывела сильного человека из прежней роли, доверила ему команду и дала право принимать решения, последствия которых затрагивают других людей и бизнес. Полностью исключить управленческие ошибки в первой роли невозможно.
Задача компании не в том, чтобы не допустить ни одной ошибки. Задача — снизить их цену. И подготовка сильного специалиста к первой руководящей позиции — такое же управленческое решение, как само его назначение.
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.